如果最高管理者希望副手抓質(zhì)量工作能像抓營銷或財務那樣得力的話，那就大錯特錯了。

只有將質(zhì)量放在戰(zhàn)略的層面來規(guī)劃，企業(yè)才能真正享受高質(zhì)量帶來的豐厚利潤。否則，高質(zhì)量未必能帶來高利潤。

無論是質(zhì)量管理大師戴明博士，還是日本著名質(zhì)量管理專家石川馨都堅持認為質(zhì)量是企業(yè)最高管理者的永恒義務，ISO9000標準也把領(lǐng)導作用作為質(zhì)量管理的第二大基本原則，世界各大質(zhì)量獎標準中也都把領(lǐng)導作用作為重要的評價指標，所有這些都表明：任何一個企業(yè)如果最高管理者不能擔負起應有的質(zhì)量責任，重視質(zhì)量、提高質(zhì)量、追求卓越都只能是一句空話。

高管理者要親自抓

不少企業(yè)的最高管理者認為質(zhì)量盡管重要，但由于自己很忙，無法親自來抓，可以任命一個副總?cè)珯?quán)代表處理質(zhì)量管理工作。企業(yè)最高管理者之所以做出這種安排，原因有二：一是對質(zhì)量及質(zhì)量形成規(guī)律認識不夠；二是其并不真正重視質(zhì)量，不認為質(zhì)量重要到了需要他親自抓的地步。

質(zhì)量的形成過程涉及到企業(yè)主要業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，這些環(huán)節(jié)有各自的負責人，因此質(zhì)量管理需要高層的全局把握和大量的協(xié)調(diào)工作，同時質(zhì)量管理不像生產(chǎn)管理、營銷管理、財務管理等那樣具有相對獨立和封閉的特點，如果最高管理者希望其副手抓質(zhì)量工作能像抓營銷或財務那樣得力的話，那就大錯特錯了。正由于此，質(zhì)量管理大師戴明博士特別強調(diào)最高管理者負有永恒的質(zhì)量義務。戴明博士一直堅持這樣一個原則：只與最高管理層有決心改善質(zhì)量的公司合作。即使是美國福特汽車公司也不能例外，1981年福特汽車公司邀請戴明時，戴明表示：除非福特汽車公司總裁親自邀請，否則他不會前往。結(jié)果福特汽車公司總裁彼得森親自邀請戴明博士為福特培訓高層管理者，拉開了福特質(zhì)量振興的序幕。

當然，最高管理者可以通過授權(quán)副總來發(fā)揮其領(lǐng)導作用，但有的工作則必須由最高管理者親自來處理。比如質(zhì)量方針和質(zhì)量目標的確定，這涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有最高管理者才能總攬全局予以明確；再如質(zhì)量管理體系的評審，應由最高管理者來主持，因為質(zhì)量管理體系評審實質(zhì)上是對企業(yè)運營的全面評價和診斷，牽扯企業(yè)發(fā)展全局，如果由副職代勞則無法達到評審的原有目的。

上海一家咨詢公司前幾年曾調(diào)查了上海的500名中外企業(yè)的經(jīng)營者，其中有這樣一個問題：你認為在市場上要想提升你的企業(yè)產(chǎn)品競爭力的主要措施是什么？當時，有83%的中國企業(yè)家認為最好的方法是降價，但100%的外國企業(yè)家認為要提高質(zhì)量。從目前我國企業(yè)最高管理者對質(zhì)量工作的參與程度來看，還很難得出他們普遍重視質(zhì)量工作的結(jié)論。有的企業(yè)的最高管理者在企業(yè)沒有出現(xiàn)質(zhì)量事故時，就無視質(zhì)量的存在；一旦出現(xiàn)質(zhì)量事故，才意識到質(zhì)量的重要性，但質(zhì)量問題處理完后很快又把質(zhì)量的重要性拋到腦后。

只有將質(zhì)量放在戰(zhàn)略的層面來規(guī)劃，企業(yè)才能真正享受高質(zhì)量帶來的豐厚利潤。例如蘋果公司的MACINTOSH操作系統(tǒng)、IBM公司的OS/2操作系統(tǒng)，其質(zhì)量與技術(shù)先進性均優(yōu)于微軟公司的WINDOWS操作系統(tǒng)，但在與微軟的較量中均以失敗而告終，高質(zhì)量并沒有帶來高利潤。因此企業(yè)最高管理者應該把質(zhì)量戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，必要時應放在首要位置來考慮。

對于我國多數(shù)企業(yè)來說，由于以往對質(zhì)量問題的關(guān)注大多停留在作業(yè)層面，特別是QC小組的普及，使很多人認為質(zhì)量改進就是小改小革、小打小鬧，由基層人員去做就可以了。當然，對于一個企業(yè)來說，小改小革是必要的但是不充分，因為它不可能左右一個企業(yè)的發(fā)展方向。正如有的政府部門在抓企業(yè)管理的時候每年一個主題，如“跑冒滴漏年”就主抓企業(yè)的跑冒滴漏現(xiàn)象，效果自然可想而知：抓跑冒滴漏會扭轉(zhuǎn)一個企業(yè)的虧損局面嗎？所以，對待質(zhì)量，既要從作業(yè)層進行改進，也需要從戰(zhàn)略層予以革新。國外一家面條公司的結(jié)局可以說明這一點，該公司所處的面條市場以年增10%以上的速度變化，但該公司的銷售量長期不變，市場份額由25%下降至13%，且毛利率較低。為此，公司高層決定推行6SIGMA項目：減少3號細面條線的浪費；優(yōu)化采購流程，采用訂貨管理軟件，解雇25名員工；優(yōu)化開票流程和現(xiàn)金周轉(zhuǎn)流程。結(jié)果該公司的6SIGMA項目取得了成功，年節(jié)約200萬美元，然而，其市場占有率卻降至10%以下，最后被整體出售給競爭對手——原來一家小企業(yè)。

我國優(yōu)秀企業(yè)海爾集團也為我們樹立了榜樣。以前海爾強調(diào)的是日清日高，每天都要有所改進，當然這種改進一般只是小修小補；現(xiàn)在則強調(diào)的企業(yè)業(yè)務流程再造，實現(xiàn)戰(zhàn)略業(yè)務單元管理，是一種大刀闊斧的變革。因為任何事情在一定的框架下進行改進都是有限度的，改到一定程度后只有打破原有框架才會有更好的收益，而這些工作必須由最高管理者來進行規(guī)劃。

由于培訓本身的特點、管理上的原因，許多質(zhì)量培訓的效益無法立刻顯現(xiàn)。因而，有的企業(yè)領(lǐng)導認為質(zhì)量培訓是花錢不少，效果不好，對質(zhì)量培訓往往抱有抵觸的心理。這就是質(zhì)量觀念的問題，培訓會有一些費用，但這些費用應視為投資而不是成本，質(zhì)量培訓的目的是幫助員工樹立正確的觀念、掌握先進的作業(yè)技巧和管理方法，從而提高工作質(zhì)量和產(chǎn)品質(zhì)量，為企業(yè)節(jié)約成本。但由于企業(yè)沒有衡量質(zhì)量培訓成效的手段或不能提供員工應用培訓成果的環(huán)境，使管理者無法看到培訓的效益，進一步強化了其不支持質(zhì)量培訓的做法。

另外，許多企業(yè)的質(zhì)量培訓僅僅局限于對中層以下人員，特別是作業(yè)人員。企業(yè)最高管理者往往是沒有時間參加質(zhì)量培訓的，這一方面反映了企業(yè)最高管理者對質(zhì)量的重視程度，另一方面也使其無法深入了解新的質(zhì)量觀念和質(zhì)量理論方法，從而阻礙了先進質(zhì)量管理方法在企業(yè)的應用。對此，日本著名質(zhì)量管理專家狩野紀昭教授感慨頗深。狩野紀昭教授是魅力質(zhì)量理論的創(chuàng)始人，在日本經(jīng)常為大企業(yè)高層培訓，近年來多次到中國講學，但每次培訓班上企業(yè)的最高管理者總是寥寥無幾，讓狩野紀昭教授無限疑惑。

世界上優(yōu)秀企業(yè)都把質(zhì)量培訓作為一項重要的投資來對待，因為這些公司都從質(zhì)量培訓中獲得了巨大的收益。如美國摩托羅拉公司每年投入質(zhì)量培訓的費用為5000萬美元，產(chǎn)出投入比為29：1；通用電器公司為推行6SIGMA管理廣泛培訓了企業(yè)高層和中層干部，并把是否接受過培訓作為干部升遷的重要依據(jù)。

正如戴明博士所言，質(zhì)量問題應由管理層承擔85%的責任。對于企業(yè)的最高管理者來說，質(zhì)量是他們的永恒義務，企業(yè)的最高管理者必須承擔起相應的質(zhì)量責任，積極推動并親自參與到企業(yè)的質(zhì)量工作之中。